近日，有幸聆聽了阿里巴巴副總裁胡曉明先生的演講報(bào)告，此次報(bào)告的主題是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織管理創(chuàng)新”，副標(biāo)題是“一群有情有義的人，一起來做一件有意義有價(jià)值的事。”整個(gè)演講用時(shí)一個(gè)半小時(shí)，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，銜接緊湊，信息量巨大，讓我重新認(rèn)識(shí)了一個(gè)不一樣的阿里，深深為阿里的組織管理模式所折服。
演講結(jié)束后，我認(rèn)真地梳理復(fù)盤，最大的收獲就是：一個(gè)企業(yè)之所以優(yōu)秀，一定是有原因的，而一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，必定有其優(yōu)秀的企業(yè)文化。下面我將自己的主要收獲匯總?cè)缦拢云谕麣w納總結(jié)思路，為自己的后續(xù)提供參考。
一、弄清了阿里的使命與愿景
阿里巴巴自1999年建立伊始，馬云便將“讓天下沒有難做的生意”作為阿里的長(zhǎng)期愿景，這個(gè)使命與愿景二十多年來一直未曾改變過。
20多年以來，阿里先后開發(fā)了淘寶、支付寶、“飛天”云操作系統(tǒng)、二維碼、網(wǎng)商銀行、螞蟻森林、電子芯片等多個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)都是以阿里的長(zhǎng)期愿景為準(zhǔn)則，以解決人民生活的具體痛點(diǎn)為目標(biāo)，阿里一直致力于做一個(gè)對(duì)社會(huì)有責(zé)任感和擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)。
對(duì)于阿里，馬云有一個(gè)夢(mèng)想：“建立一個(gè)102年的公司，橫跨三個(gè)世紀(jì)。”阿里建立于1999年，如果下一個(gè)世紀(jì)再存活一年，也就是整整102年，阿里就是一個(gè)存活了三個(gè)世紀(jì)的企業(yè)。這是馬云的夢(mèng)想，也是所有阿里人的夢(mèng)想。
每個(gè)企業(yè)都可能會(huì)有其滅亡的一天，阿里的高層，包括馬云自己經(jīng)常在思考一個(gè)問題：“馬云死了怎么辦？如何才能保證阿里不變色和持久發(fā)展？”也許正是這樣一種“向死而生”的態(tài)度，讓阿里人時(shí)刻保持了憂患意識(shí)，銳意進(jìn)取、不斷創(chuàng)新，在踐行自己使命與愿景的道路上越走越遠(yuǎn)。
二、消除了對(duì)阿里巴巴的三點(diǎn)誤解
誤解一：阿里巴巴作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的三巨頭之一，成長(zhǎng)的過程中有沒有“灰色”操作？
改革開放以來，我國(guó)一些公司的成長(zhǎng)發(fā)家史或多或少都有一些灰色操作，企圖鉆政策制度的空子，但這樣的公司一般都不長(zhǎng)久。馬云自建立公司之初便制定了“永不行賄”的處事原則，后面逐漸形成了自己經(jīng)商的四步原則，即：不行賄、不欠薪、不逃稅、不侵權(quán)。
誤解二：孫正義作為阿里巴巴的最大持股人，是不是阿里幕后的實(shí)際掌舵者？
這個(gè)要從阿里的合伙人機(jī)制說起，這種制度不同于傳統(tǒng)企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。在合伙人制度中，由合伙人提名董事會(huì)的大多數(shù)董事人選，而非根據(jù)股份的多少分配董事席位。
阿里縣有39個(gè)合伙人，其中馬云、蔡崇信為終身合伙人。正是因?yàn)檫@種制度，有效地保證了阿里的管理權(quán)始終在中國(guó)人手里。也就是說，孫正義只有經(jīng)濟(jì)分配權(quán)，卻不是最終的管理決策者。
誤解三：馬云的網(wǎng)商銀行動(dòng)了傳統(tǒng)銀行的奶酪，是否具有長(zhǎng)期發(fā)展的潛力？
因?yàn)闆]有使用過馬云的網(wǎng)商銀行，個(gè)人主觀第一感覺是它動(dòng)了傳統(tǒng)銀行的奶酪，應(yīng)該會(huì)遭到打壓，發(fā)展可能會(huì)受限。聽完胡曉明的演說后我才明白，網(wǎng)商銀行和傳統(tǒng)銀行針對(duì)的主要對(duì)象不同，一個(gè)是中小企業(yè)主，一個(gè)是大中型企業(yè)，形成了很好的互補(bǔ)關(guān)系。而且，網(wǎng)商銀行不用求人，手續(xù)簡(jiǎn)單，放款速度快，具有很好的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景。
三、阿里組織文化的可取之處
1.持續(xù)學(xué)習(xí)優(yōu)秀組織的先進(jìn)理念。一是持續(xù)向我黨學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)“黨指揮槍”，“政委體系”，學(xué)習(xí)延安的“屯兵積糧”，學(xué)習(xí)古田的精神傳承，不斷夯實(shí)企業(yè)的發(fā)展定力。
2.打造具有阿里特色的組織文化。阿里從上到下有合伙人，經(jīng)發(fā)委組織部等部門，形成了“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部推動(dòng)高度統(tǒng)一的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)客戶第一，員工第二，股東第三，更好地提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和員工的凝聚力。
3.構(gòu)建面向未來的人才觀。阿里對(duì)普通人才定義了四大特征，即：聰明、樂觀、皮實(shí)、自省。聰明指的是智商和情商要在線，樂觀是對(duì)工作和生活的態(tài)度，皮實(shí)是指耐挫能力、不能有玻璃心，而自省則是自我提高的關(guān)鍵。同時(shí)，注重對(duì)人才持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，要有帶領(lǐng)一幫人前行的能力。
4.有趣的阿里內(nèi)部稱呼。中國(guó)人互相稱呼時(shí)，喜歡用姓加上職務(wù)，以示尊重，但這無形間形成了上下級(jí)之間的隔閡。阿里內(nèi)部以“花名”代替直呼其名，不允許喊馬總、胡總，譬如：馬云花名“風(fēng)清揚(yáng)“，胡曉明花名“孫權(quán)”，公司內(nèi)部稱呼只允許喊花名，而不允許稱姓加職務(wù)。
5.永遠(yuǎn)的102班。阿里內(nèi)部設(shè)102班，這個(gè)班的主要任務(wù)是，每年固定時(shí)間（一般為5月10日）邀請(qǐng)離職的員工回阿里，感恩他們?cè)鵀榘⒗锏母冻�，再度建立起互相�?lián)系的紐帶。這些離職的員工，無論是另謀他業(yè)或是自主創(chuàng)業(yè)，相當(dāng)一部分人都加入了阿里的生態(tài)圈，伴隨阿里一起成長(zhǎng)進(jìn)步。
6.定期的輪崗制度。胡曉明講：“馬云身上有一種非常好的基因，即不斷的折騰組織，不斷的折騰人。”每個(gè)人都有職業(yè)的懈怠期，阿里內(nèi)部允許人員轉(zhuǎn)崗，但必須提前培養(yǎng)好所在崗位的接班人。高級(jí)干部必須定期強(qiáng)制輪崗，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)變成“商業(yè)加技術(shù)”的全能人才。他們堅(jiān)信優(yōu)秀的人才一定是輪出來的，一定是訓(xùn)出來的，而且是跨界的。
7.“361”的淘汰機(jī)制。阿里每年在各個(gè)部門堅(jiān)持對(duì)人員實(shí)行30%的優(yōu)秀，61%一般，10%淘汰的制度，后10%的人，不僅沒有期權(quán)和獎(jiǎng)金，還要面臨淘汰的懲罰。阿里的淘汰機(jī)制，雖然殘酷，但卻保證了企業(yè)的狼性文化和員工內(nèi)部的活力。
當(dāng)然，沒有永遠(yuǎn)卓越的組織，阿里的組織模式也不一定就是最完美的，但他的一些成功經(jīng)驗(yàn)值得我們大多數(shù)企業(yè)或組織去學(xué)習(xí)和借鑒，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成符合自身特色的組織管理模式。
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