一、何為上下同欲？
什么叫“上下同欲”？這個“欲”指的是欲望嗎？顯然不是。上級和下級想要得到的物質或精神的收獲是不同的。是目標嗎？也不盡然。上下同欲，是語言和行為方向的一致，是目標方向的一致，也是思想的一致。
如果把員工不積極的表現，比如沒有站在公司角度進行創新，沒有主動提降薪，簡單地歸于員工個人價值觀不行，或是企業文化有問題，這是不對的。很多企業并不是企業文化出了問題，而是沒有形成“力出一孔”和“利出一孔”的機制，也就是土壤不行。我們需要給文化培育土壤，土壤的肥力決定了文化能否茁壯成長和健康。
二、為什么阿里“高層不談文化”？
阿里有一句管理土話，叫作“高層不談文化，基層不談戰略”。
“基層不談戰略”比較容易理解，因為戰略應該是高層思考的問題，讓高層考慮公司的方向和未來以及戰略上的取舍。但“高層不談文化”就比較難理解了，那應該由誰來談文化呢？
其實這里的“不談”，是說高層在文化領域不要夸夸其談。那高層應該如何來談文化呢？
兩個“不說”：JUST DO IT
第一個“不說”指的是要以身作則。作為高層，文化不是高談闊論，而是言行一致，行勝于言，要體現在自律上。
第二個“不說”體現在制度設計上。制度設計是高層非常重要的工作，在設計制度時要做到三個“一致”。
一是上級和下級的績效考核維度方向一致，這樣才會力出一孔。如果上級考核的是客戶體驗，下級考核的是營業額，這就會在制度上導致“上下不同欲”，管理抓手更是無從談起。
二是組織管理和組織架構保持一致。如果要求某地區分公司的管理者負責管理當地市場部團隊，但是當地市場部直接向總部匯報，這就意味著當地市場部人員的招、留、育、用、汰都是總部說了算，在這種情況下，地區分公司的管理者就無法有效履行管理和監督職責，團隊就會一片混亂。
三是公司重要的戰略控制點和績效考核的占比權重保持一致，以保證利出一孔。比如，對于一家以客戶服務為重要競爭力和核心戰略控制點的公司，對一線管理者的考核就要對客戶服務有所偏重，權重要大于其他考核內容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰略方向一致。
好的制度設計的原則是懂人心，通人性，把壞人變好；而壞的制度設計就是挑戰和考驗人性，鼓吹以自律取代他律，盲目放任，從而把好人變壞。
一個“說”：
之所以阿里土話說“高層不談文化”，是因為它想提醒高層，文化不能停在口頭，而要進行自我約束和制度設計。其實，表達也很重要，而且文化在很多時候也需要通過表達來塑造。在表達時，同樣要做到三個維度的一致，即數據語言一致，管理語言一致，文化語言一致。
第一，數據語言一致。在數字化時代，管理效率部分體現為業務數據化能力，即通過數據呈現業務價值鏈和邏輯。
第二，管理語言一致。不同學歷、背景和職業經驗的人對于管理的認知差異極大。如果你用管理體力工作者的管理方式去管一群腦力工作者，或者用管互聯網企業的方式去管一個生產型企業，那么在管理上就一定會產生很大的沖突，根本不可能形成上下同欲。
對于腦力工作者，要讓他們覺得有價值；對于體力工作者，要讓他們活得有尊嚴。這就是企業文化和價值觀倡導的方向要與管理決策保持一致，即管理語言一致。
第三，文化語言一致。文化是一家企業在解決外部適應和內部整合問題的過程中的一系列共享假設。很多時候這些假設是公司管理層做決策的依據，沒有這些依據，很難實現“上下同欲”。
一般來說，公司的經營時間越長，文化語言的標準就越多。比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價值和企業經營價值哪個靠前？使命和愿景是否清晰明確？企業的戰略取舍是基于明確的使命和愿景的，如果使命和愿景不確定，那么對戰略的討論只能落到對市場機會的捕捉上，這樣企業就可能受短期利益驅使，而忽視長遠目標和方向。
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